Le scelte di Netflix: from Good to Great

Netflix ormai è un colosso mondiale (sbarcato anche in Italia pochi mesi fa).

Per chi non lo conoscesse è un portale di video streaming che permette – tramite un abbonamento mensile – di vedere in streaming un numero illimitato di film, serie TV o documentari.

Ha 75 milioni di utenti (l’Italia ha 60 milioni di abitanti, tanto per darvi un metro di paragone).

Ieri sera sono stata a un talk di Gibson Biddle, VP Product di Netflix dal 2005 al 2010 (proprio negli anni in cui sono entrati nel mercato dello streaming), che ha contribuito alla crescita di Netflix da 2 a 12 milioni di utenti.

Gibson ha iniziato il talk raccontando la storia di Netflix, che quasi nessuno conosce.

Netflix è nata nel 1998 e offriva spedizioni di DVD via posta. Il loro principale competitor era Blockbuster!
Dal 2000 ha attivato la strategia vincente “all you can watch” pagando un prezzo fisso per un numero illimitato di DVD noleggiati.
Si è quotata in borsa nel 2002 quando aveva 600mila utenti.
Nel 2007 ha attivato il servizio di streaming e nel 2013 ha investito 100 milioni di dollari nella produzione della famosa serie televisiva House of Cards. Oggi, come vi dicevo, ha raggiunto i 75milioni di utenti.

Ma cosa ha portato Netflix “from Good to Great”?
Le scelte giuste. Dice Gibson.

Nel talk ha fatto alcuni esempi interessanti di scelte strategiche che ha vissuto lui in prima persona durante la sua esperienza in Netflix. In particolare due mi hanno colpito.

1) 2005: lanciare i banner pubblicitari su Netflix?

Nel 2005 – parole di Biddle – stavano ancora cercando di capire come fare profitto.
C’erano gli abbonamenti che portavano un certo cashflow, ma non abbastanza, gli investitori volevano di più.

Problema: lanciare i banner pubblicitari sulla piattaforma o no?

Pro:

  • più soldi, in particolare una previsione di 20 milioni nei due anni successivi
  • revenue stream diversificati

Contro:

  • far vedere della pubblicità a qualcuno che sta già pagando un abbonamento per il servizio porta il rischio dell’abbassamento del numero di abbonati
  • disturbare l’esperienza di navigazione degli utenti e perdere la loro fiducia

Scelta: Netflix ha inserito i banner pubblicitari sul sito nel 2005.

Conseguenze: i profitti sono aumentati in maniera vertiginosa, i VC sono stati molto contenti, poi nel 2007, crescendo sempre di più gli abbonamenti hanno deciso di togliere i banner.

Morale: “Different needs at different stages”, dal 2005 al 2007 l’adv ha portato i propri frutti dando respiro alle casse di Netflix, ma poi dopo il 2007 con il lancio dello streaming rischiava di essere deleterio.

2) 2006: l’attacco diretto di Blockbuster

Nel 2006 Netflix funzionava così:

  • si sottoscriveva un abbonamento mensile
  • si riceveva il dvd scelto via posta
  • una volta visto il film si rispediva il dvd
  • una volta ricevuto da Netflix il dvd, partiva quello dopo.

Nel 2007 Blockbuster, principale competitor del tempo di Netflix, va all’attacco lanciando il servizio Total Access: noleggio dei dvd tramite piattaforma online, spedizione a case e possibilità di riconsegna anche nelle location fisiche e con ricezione immediata di un altro titolo.
Quindi: si poteva ordinare un dvd online, riceverlo a casa, guardarlo, riportarlo dopo due ore in un negozio Blockbuster e riceverne immediatamebte un altro.
Netflix non aveva negozi, ma spediva dvd solo via mail e i tempi erano più lunghi rispetto a quelli dello scambio in-store proposto da Blockbuster.

Con il nuovo servizio Total Access al grido di “Never be without a movie” Blockbuster stava togliendo clienti a Netflix.
Se prima ogni mese i nuovi abbonati ai servizi di dvd rental erano al 70% di Netflix e al 30% di Blockbuster con il lancio di Total Access i numeri si erano invertiti.

Problema: costruire punti fisici, abbassare i prezzi o non fare nulla?

Analisi: il team di Netflix prima di scegliere cosa fare ha analizzato la situazione. Hanno monitorato fisicamente (passando le giornate dentro i Blockbuster) il numero di dvd scambiati tramite il Total Access per ogni negozio.
Hanno fatto le previsioni di costo di tutta l’operazione per Blockbuster e si sono resi conto che non poteva essere un servizio sostenibile per lungo tempo.
Doveva essere semplicemente una trovata di marketing.

Scelta: Netflix ha deciso di non fare nulla.

Conseguenze: a 9 mesi dal lancio di Total Access il servizio è stato sospeso perché costava troppo a Blockbuster. Netflix ha ripreso a crescere più velocemente di prima.

Morale: “Obsess over customers, not competition“, le strategie devono essere costruite sul cliente, non sui competitor, ci vuole pazienza, visione a lungo termine e analisi dei dati.

Morale informale:

“The Blockbuster store in Burlingame next to my house now it’s a pet shop” – Gibson Biddle

A questo link potete trovare le slide dell’intervento di Gibson Biddle.